Niels Pflaeging, conferencista del Harvard Bussines Review es Director para Sudamérica de Beyond Budgeting Round Table (BBRT), una red internacional formada por organizaciones que están evaluando e implementando un modelo de gestión dinámico y descentralizado, fundamental para el éxito empresarial ante las actuales exigencias de los mercados.

Recientemente estuvo por primera vez en El Salvador dando su innovadora ponencia ante empresarios sobre la gestión gerencial dejando de lado los presupuestos y metas fijas y esto es lo que conversó con la revista El Economista.

¿Qué es el modelo de beyond budgeting?

Es una idea revolucionaria, pero también es una práctica que ya existe en el mundo, el beyond budgeting no lo inventamos es algo que describimos a partir de la experiencia de la práctica de empresas como Google, Toyota y varias empresas en Alemania y Suecia que trabajan así. Beyond budgeting fue derivado de la práctica y la idea es que existen empresas que no hacen planificación estratégica anual, que no tienen ningún tipo de presupuestación ni siquiera organigrama y tienen resultados financieros excelentes y los clientes más satisfechos. Algunos dicen que rechazan la noción de tener jefes en las empresas y el modelo describe estas prácticas que funcionan como mandamientos que dicen: dejen de hacer managment control y hagan las cosas de una forma descentralizada.

¿Qué no es el modelo?

Mucha gente piensa que significa mejorar la planificación o presupuestación. Las empresas en el futuro vivirán sin planificación anual.

Suena como entregar un cheque en blanco...

No, la empresa siempre tendrá mucho más control con beyond budgeting, porque no reside en la jerarquía, sino en la transparencia de la empresa, la interacción de las personas no en la gestión por los números.

¿Cuál es el problema en el modelo tradicional que practican la mayoría de empresas?

Uno de los males es que si tratamos la organización de arriba para abajo y tomamos las decisiones en el tope de la organización, despreciamos un potencial de la empresa, deberíamos aceptar que el mundo está en constante cambio y más complejo y debemos poner en manos de las personas las decisiones, hay mucha burocracia, intransparencia. Las empresas del beyond dicen: queremos que los que están en contacto con el cliente estén al poder.

¿Pueden coexistir ambos modelos gerenciales?

Hay que escoger porque no son compatibles las gestiones. Un buen ejemplo de porqué no funciona la gestión tradicional es la actual crisis bancaria que tuvo como núcleo los sistemas de definición de metas e incentivación para las personas, si el negocio quiere crecer a todo lo que pueda, entonces las personas pueden llegar a hacer negocios locos, para alcanzar sus bonos.

¿Y que dice el beyond budgetin?

Hay cultura de poner la zanahoria frente a las personas y decirles: si haces lo que quiero ganarás un bono, pone en muchos riesgos para la empresa. Y en beyond, no podemos incentivar a las personas, sino que deberían ser pagados en forma justa y eventualmente tendrá participación de los resultados, pero no debe haber zanahoria.

¿Entonces cómo se medirían los resultados del trabajo al final del año?

Lo tradicional en la empresa es hacer una comparación entre el plan versus lo realizado, si rechazas hacer un plan, vas a tener que comparar los resultados con algo diferente y real, por ejemplo, el desempeño comparado con otra empresa, otra sucursal, hacer ranking y observar el desempeño a largo plazo. La idea es eliminar lo que está en el camino de la capacidad.

Pero la empresa tiene la concepción que mientras las cifras cuadren con mis expectativas todo está bien...

La filosofía que la empresa debe de revisar los números que inventamos hacia un año o más es errónea, los accionistas no tienen en su mente un número fijo, lo que quieren es un desempeño superior a la media de otras empresas del mercado y no a sus metas fantaseadas.

¿Cuales son los efectos una vez se aplica el modelo?

Un área de ventas de una empresa que produce algo tiene un sistema de cuotas de volumen de venta, pero bajo el sistema de beyond, no quieren volumen, sino ser rentables a largo plazo y ofrecer el mejor producto. La motivación no viene de la presión de las ventas, sino del deseo de hacer un negocio rentable y todo el mundo en la organización siente eso, dialogan mucho más sobre lo que quieren y los recursos, es una empresa mucho más transparente y el cliente lo debe sentir.

Por donde se comienza para aplicar el beyond?

El primer paso es que los altos ejecutivos deben de decidir que quieren cambiar, aceptar que en una economía de mercado no se puede tener el control, el mercado nos controla, las empresas del beyond no tienen una estructura funcionalmente dividida, tienen menos niveles jerárquicos y más como una red de células de negocios.

El modelo de beyond budgeting ya tienen un tiempo, qué tan aceptado es por el empresariado latinoamericano?

Como concepto es muy nuevo, la idea fue fundada 10 años atrás y cinco años atrás publicamos los libros, ahora las primeras empresas están empezando a aplicar eso a la realidad, la idea es muy revolucionaria en los modelos de gestión entonces hay un escepticismo, dicen que es utópico pero el concepto ya existe en la práctica, lo que falta es volverlo adaptable para todos, Doy seminarios en Europa y Brasil y la reacción es siempre la misma: “Eso pude funcionar en otras empresas, pero en la mía no creo, mi gente no tiene la capacidad no quieren involucrarse más activamente”.

¿Cuales son los errores más comunes al aplicar el beyond budgeting?

No se puede aplicar el modelo solo, siempre hay que involucrar a toda la organización, el principal error es no involucrar todas la áreas y no hablar abiertamente sobre los problemas del modelo tradicional de gestión, la planificación exagerada.

A nivel de jerarquías, siempre hay conflictos entre el área financiera y otras como ventas o marketing, cómo armonizarlos para aplicar el modelo?

El área financiera tiene que aceptar que no es responsable por comandar, analizar y encontrar soluciones para todo, sino que sirve para proveer información económica a la organización, se vuelve más humilde.

Dado el contexto económico actual, ¿qué papel jugaría el modelo para un plan empresarial?

El cambio en el precio del petróleo demuestra cómo el mundo es volátil y el beyond budgeting dice que no hace falta prever el futuro, sino adaptarse a cualquier situación.